De no medir a medir demasiado: ¿cómo acertar?

Y las noticias de la semana sobre Cambios de Curro, Potenciar tu Carrera y Gestionar Personas.

“Lo que no mides, no puedes mejorar”, te dicen. Pero no te han enseñado ni cómo medir, ni cómo convertir esas medidas en mejoras. Hablemos del entrañable mundo de las métricas, los KPIs y demás.

Resumen ejecutivo, por si vas con prisa

✅ Una métrica es neutra. Que tú midas 1.71cm no es malo, ni es bueno por sí mismo. Simplemente, es.
❌ Un indicador es una métrica más una dirección. O sea. Si la métrica va hacia allí INDICA que vamos bien, si va hacia allá, que vamos mal. Por eso se llama INDICADOR.
🔑 Si no estás midiendo, empieza mañana a medir una sola cosa. Si ya estás midiendo y no tienes claro de qué te vale, reduce el número de métricas y asegúrate de convertirlas en buenos indicadores.

En mi experiencia

Te cuento dos historias.

El primer día que curré con indicadores, choqué violentamente contra un cuadro de mando GRANDE y PESADO. No entendía muy bien si aquello era burrocracia, busy-ness o si de verdad tenía sentido.

Resultó que lo tenía. Porque cuando estás en calles de un sentido (echar para atrás es difícil y/o costoso) saber que vas en el correcto te ahorra disgustos.

Me acerqué a ese cuadro de mando con curiosidad (entender el porqué de cada métrica) y paciencia (no intentar entenderlas todas a la vez). Y me lo curré hasta que lo entendí y empecé a mejorarlo.

En la segunda, caí por un acantilado por no tener un cuadro de mando pequeño y ligero. Yo gestionaba un mini equipo y podíamos sobrevivir sin medir. Tomaba frecuentemente la temperatura mediante conversaciones con la gente (equipo y clientes) y hacía pequeños ajustes de acuerdo a esas charlas.

Pero el problema de no medir en un equipo pequeño, es que si te toca crecer, lo de medir la temperatura ya no es suficiente, te va a faltar tiempo de organizar qué es lo que vas a medir cuando el proyecto se acelere.

Vaya lucha hasta que conseguí tenerlo todo medido e indicado.

Dónde está el problema…

Cuando eres Responsable (o sea, respondes) de algo, vas a necesitar responder a la pregunta, "“¿Qué tal vais?”.
Si la respuesta es “vamos bien” o “sin novedad” o una de esas opiniones imprecisas, pues va a haber muchas cosas sobre las que no vas a poder convencer a nadie.

• ¿Cómo convencer a tu jefe que necesitas más personas en el equipo?

• ¿Cómo argumentarle a ese anunciante que le conviene patrocinar tu revista?

• ¿Cómo entender si esa nueva funcionalidad hace más atractivo tu producto?

El ciclo sin fin, o “por qué tienes que aprender sobre métricas e indicadores”

Por qué pasa…

1. No mides. La métrica en el cole es la nota del examen y el único indicador (Aprobado / Suspenso). Pero en el trabajo NADA funciona así.
   Nos hemos acostumbrado a currar para el examen, pero no a medir cómo de bien estamos estudiando. Si empiezas a medir sin saber por qué, pasas al siguiente problema.

2. Mides mal. Métrica, indicador y resultado no son lo mismo.
   Métrica: es una medida. Como tal es neutral. Que tú tengas 40 años y midas 1.71, son métricas. No son ni buenas, ni malas. Simplemente son.

   Indicador: es algo que apunta en una dirección. Un indicador es una métrica (o varias, combinadas) y una flecha que dice si por ahí vamos bien. Para montarte en el Dragón Kahn necesitas medir más de 1.40 y menos de 1.95. Así que, midiendo 1.71, vas bien.
   El resultado no es el indicador. El resultado es que te montarás en el Dragón Kahn (porque mides entre 1.40 y 1.95)

   Si empiezas a medir bien y te entusiasmas, pasas al problema 3.

3. Mides mucho. Eres un "cuantificador compulsivo". Tienes DEMASIADAS métricas, pero pocos/malos indicadores. La cantidad te nubla y no consigues que los datos te ayuden a tomar decisiones. Así que acabas dejando sin actualizar tu cuadro de mando. y pasas al problema número 1.

Un libro para ayudarte a saber qué hacer con lo que mides

Los KPI’s nos hablan del proceso. Los OKR’s de los resultados.
Un problema de los KPI’s es que los trabajos del conocimiento no son fácilmente procedimentables. (¿cómo hacerlo si la mejor idea del día se te ocurrió en la ducha?)

En una línea de montaje, es fácil distinguir ‘lo producido’ de ‘la actividad’. Es más engañoso cuando a los empleados les pagas por pensar. Grove peleó con dos acertijos.
¿Cómo definir y medir lo producido por trabajadores del conocimiento?
Y ¿qué puede hacerse para incrementarlo?

Aquí verás cómo usar métricas para alinear a los diferentes departamentos en Intel y en Google.
Está en el número 11 de la Biblioteca y por lo que sea, en español está por 9€ en Kindle, cuando en inglés cuesta 14. Te enlazo los dos.

Cómo arreglarlo

1️⃣ Si no estás midiendo, empieza a medir.

Si tu problema es que te faltan clientes, mide cuántas llamadas estás haciendo y qué ratio de éxito tienes. Si es que te ahogan las reclamaciones de calidad, mide cuántos fallos detectáis ANTES de sacar el producto y cuántos después. Si tienes una alta rotación, empieza a medir el grado de satisfacción del empleado.

2️⃣ Si ya estás midiendo, crea un indicador.

Elige solo una métrica. No hace falta que pienses mucho en cual. Elige y transfórmala en un indicador. Para ello indica qué te parecería “bueno” y qué no.
Si ahora estoy detectando 1 fallo en casa por cada 5 que me detecta el cliente, mi indicador debería apuntar a que detecte más fallos yo, y menos el cliente.

3️⃣ Si ya tienes un indicador, crea un plan de acción.

Voy a meter dos más personas trabajando en calidad.
Y sigue midiendo el resultado. Si en unas semanas el indicador sigue igual, tu plan de acción no está funcionando (revisa y cambia). Si el indicador está yendo en la dirección correcta (ahora detectamos 3 fallos en casa por cada 4 del cliente) puedes doblar la apuesta (para acelerar la mejora) o puedes elegir el siguiente indicador sobre el que vas a actuar o la siguiente métrica que necesitas.

Y así vuelves al principio. Planea, haz, chequea y actúa sobre el resultado del chequeo. Es costoso, pero más costoso es avanzar como pollo sin cabeza, confiando en que ahí delante no haya un muro… o un precipicio.

Algunos dibujetes sobre el tema

Noticias de la semana para potenciar tu carrera, cambiarla y gestionar personas

Cambiando de curro

El presidente de telefónica, se va al paro con 23 millones de indemnización. La gente se pregunta… ¿con esa indeminización no estarás deseando que te echen? Suena mal, pero revisa si en tu equipo tienes gente en esa situación (incluso aunque su finiquito no llegue a los 23 millones)

• Las condiciones de su contrato de alta dirección, estipulan unos 23 millones por este concepto. A la cuantiosa cifra se sumarían otros 12 millones con los que el expresidente de la compañía cuenta en su plan de pensiones
  Enlace a la noticia

Potenciando tu carrera

Te dejo tres ideas sobre “marca personal” que me han dado mucho que pensar esta semana:

• Si no hay emoción, no hay marca. Comunicar es el arte de contagiar emociones.

• ¿Quiénes son los consumidores de nuestra marca? Aquellos que pueden hacernos alcanzar nuestros objetivos.

• No es importante lo que tienes. Es importante lo que puedes ofrecer gracias a lo que tienes.
  
  Son del gran Jesús M Pabón (un tipo con mucho que contar), de su curso de marca personal.

Gestionando personas

Sigue la incertidumbre con la reducción de la jornada laboral (en España). Te dejo algunas cosas que deberías tener en la cabeza, si te toca hacer planificaciones o planes de gestión de talento.

• Esta urgencia también plantea retos para los departamentos de recursos humanos, que deberán gestionar la incertidumbre y adaptar rápidamente sus políticas internas a un escenario en constante evolución. ¿Están las empresas, o más bien, todos los sectores, preparados para este gran cambio tras 40 años sin tocar la jornada de trabajo?
  La reflexión completa